农业产业化信息化-农产品产业链

       粮、棉、油、糖、麻、丝、烟、茶、果、药、杂等作物的种植、生产、加工、流通等相关企业。以消费者为导向，.从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节；过程与质量可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

• 各类经营信息统计反馈滞后、数据收集效率低下。没有统一的业务数据管理平台，业务信息不共享 ，财务、业务数据无法集成；需要全面整合物流、信息流和资金流，构造更加高效的管理信息系统；
• 各业务部门和各公司间信息无法通过系统进行协同处理；
• 手工确认经营风险状况，风险控制手段落后；需要通过系统对工作流程的固化和优化，加强计划和预警控制；
• 不能通过系统及时、准确地获得现货头寸数据，只能通过逐级上报数据、通过手工汇总及分析数据的模式，很难掌控业务风险、及时掌握期现货头寸、对敞口风险控制；
• 缺乏统一客户信息管理手段，全面掌握客户的信用额度情况比较困难，很难掌控业务风险、及时掌握客户信用、对其帐期、额度控制；

       农业产业信息化建设步骤

       第一阶段

• 集团层面整合
• 统一系统
• 统一原则
• 统一相关数据
• 统一业务规范
• 统一业务流程
• 实现全面财务管控

       第二阶段

• 业务板块层面整合
• 在统一平台下完成特色业务开发
• 集成其他业务系统
• 完成数据集中管理
• 通过业务财务数据对接，实现信息一体化 管理

       第三阶段

• 业务板块联动
• 变革新型运营管理模型，提升运营效率
• 通过新型组织模式，提高对业务的服务能力，实现企业利润的最大化
• 种植作业计划：计划是整个管理的龙头 ，是整个流程的风向标

       田间作业管理：精细的田间作业管理是提高生产效率，降低工作成本的有效途径

       种植资源管理：通过种植资源管理为企业高效率、低成本协调各种资源提供辅助决策，优化整个种植过程

       种植成本管理：将种植区、管理区域设定为成本中心，精确计算单位产品成本

       集中采购管理：

       通过全面实时的掌握集团内各产业的库存，根据预计订单到货情况，及时准确安排采购加订和调拨；跨公司跟踪供应商供货结算情况，从集团层面进行资金支付的统筹安排；为集团层面提供供应商账龄分析，包含应付和暂估应付两种数据。

       实时的集中销售管理：

       及时掌控全局库存，合理安排集团销售，解决各公司销售环节的弊端，为管理层提供实时销售查询。

       产业链模式管理：

       支持公司间的内部往来交易管理，加快了各公司的业务效率，实现了以养殖为中心，集合饲料厂、兽药厂、设备厂为一体化的集团管理模式。

       一切由计划和需求驱动，实现计划性生产：

       根据年销售目标，制定计划，通过计划推出生产计划，生产计划包括育种和育肥的任务，根据任务推出基建投资预算，推出设备物资的采购计划。

       实现资金管控：

       完善资金计划管理体系，加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力；控制公司各成员单位的资金流动，实时监控公司重大、敏感资金的流入流出；利用公司资金的规模优势，挖掘公司沉淀资金，提高内部融资能力，降低资金使用成本

       实现财务业务一体化、全面计划预算、全程绩效考核、高效人力资源管控

       连续15年名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首；中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、中粮肉食、金融等10大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）三家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司；战略新目标：全产业链的食品企业、全服务链的城市综合体 。中粮集团于09年3月31日在发起“从田间到餐桌”安全承诺，将建立“物料源头到销售终端”全过程控制体系，提高源头掌控能力，规范对生产过程中的风险控制，加强销售流通环节管理，深化食品产业链全程追溯体系建设。最终实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，确保产品质量可追溯。  

       中粮粮油信息化蓝图